BIM CONSULTING

Rất nhiều doanh nghiệp rơi vào một nghịch lý đau đớn: Càng đông nhân viên, sếp càng bận rộn; công ty càng phình to, hiệu suất lại càng đi xuống. Chúng ta đã bàn về Chiến lược (Bài 4) và Dòng tiền (Bài 5), nhưng nếu Trụ cột thứ ba là Quy trình & Nhân sự bị gãy, thì mọi nỗ lực bơm tiền hay vẽ tầm nhìn đều sẽ đổ sông đổ biển vì sự ùn ứ (Bottlenecks⁽¹⁾) trong vận hành nội bộ.

Khi còn là một Startup nhỏ với 5-10 người, bạn có thể dễ dàng quản lý bằng cách "chỉ tay năm ngón", chạy ra nhắc nhở từng người và xử lý mọi sự cố bằng sự linh hoạt truyền miệng. Nhưng khi đội ngũ lên tới 30, 50 hay 100 người, lối mòn quản trị cảm tính đó sẽ lập tức biến tổ chức thành một mớ bòng bong.

Bức tranh hỗn loạn của một tổ chức "chưa lớn đã già"

Dưới đây là những triệu chứng lâm sàng quen thuộc của những doanh nghiệp bị "mắc kẹt" vì thiếu hụt hệ thống Quy trình chuẩn (SOP⁽²⁾):

1. Hội chứng "Đợi sếp duyệt"

Sếp trở thành một "nút thắt cổ chai" khổng lồ của toàn bộ hệ thống. Từ cái báo giá nhỏ lẻ vài trăm ngàn, duyệt mua giấy vệ sinh, cho đến quyết định tung sản phẩm mới... tất cả đều phải đợi chữ ký của Giám đốc. Lãnh đạo không còn thời gian để nghĩ về chiến lược mà biến thành "thợ chữa cháy" cao cấp nhất công ty.

2. Nhân viên cũ là "vua", nhân viên mới "bơi" trong vô định

Mọi bí quyết làm việc, danh sách khách hàng, cách thức vận hành đều nằm trong trí nhớ của một vài "lão thần" (nhân sự lâu năm). Khi có người mới vào, họ bị bỏ mặc tự bơi, không có tài liệu hướng dẫn, chỉ được dặn dò truyền miệng qua loa. Hậu quả là nếu "lão thần" nghỉ việc, công ty lập tức điêu đứng vì lỗ hổng kiến thức bị mang đi mất.

3. Giao việc bằng cảm tính, đánh giá bằng cảm giác

Không có Bản mô tả công việc (JD⁽³⁾) rõ ràng, cũng không có Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI⁽⁴⁾). Sếp giao việc bằng miệng, nhớ gì giao nấy. Đến cuối tháng, việc đánh giá năng lực hay tăng lương hoàn toàn phụ thuộc vào việc sếp "thích" ai hơn, dẫn đến sự bất mãn ngấm ngầm trong đội ngũ.

4. Văn hóa "chỉ tay 5 ngón" và đổ lỗi

Khi có thành tích thì phòng nào cũng tranh công. Nhưng khi xảy ra sự cố (hàng lỗi, trễ tiến độ, mất khách), các bộ phận bắt đầu đá quả bóng trách nhiệm: Kinh doanh đổ tại Sản xuất chậm, Sản xuất đổ tại Mua hàng mua vật tư dỏm, Kế toán thì kêu không nhận được giấy tờ... Vì không có ranh giới rõ ràng "Ai chịu trách nhiệm đến đâu", rốt cuộc lỗi luôn là "lỗi tập thể" – tức là không ai bị phạt cả.

Lời kết

Doanh nghiệp của bạn không thể lớn lên nếu vẫn giữ cách vận hành của một tiệm tạp hóa. Bạn không thể đòi hỏi sự chuyên nghiệp từ nhân viên nếu chính công ty chưa cung cấp cho họ một bộ luật chơi rõ ràng. Đã đến lúc phải chuyển đổi từ quản trị bằng "trí nhớ của sếp" sang quản trị bằng "hệ thống".